Un model românesc de management

Se ştie că, imediat după 1989, vocabula „management” se afla şi în România pe buzele mai tuturor, în pronunţii şi semnificaţii dintre cele mai ispititoare: se afla în competiţie, ca circulaţie, ca să dăm un exemplu, chiar şi cu proaspătul cuvânt „sex”,  provocator de atâtea iluzii. Cu timpul, însă, cuvântul management, devenind o noţiune onorabilă,  a încăput pe mâna  universitarilor şi academicilor proliferând o literatură de primă mână pentru oamenii de afaceri. Pe firul acesta bibliografia lucrărilor de management  locală, în asemănare sau deosebire de cea străină, a sporit în cursul deceniilor scurse, culminând  cu un uriaş Tratat  intitulat „ Un Model Românesc de Management”- contribuţii în două volume cu 2400 de pagini de format mare. (1) Aria de cuprindere depăşeşte cu mult managementul economic abordându-se mai toate laturile activităţii umane: de la conducerea politică la afacerile interne  şi toate ramurile politice şi conducerea administrativă, de la managementul culturii la cel al vieţii de asociere. Fie şi numai înşirarea capitolelor celor patru părţi, 47 de capitole  şi câteva sute de subiecte acoperă aproape o mică broşură. Acest Tratat se studiază îndelung şi invită la reflecţii deosebite.

Pentru cititorii noştri, de un interes imediat sunt poate cele două capitole dedicate problemelor manageriale privind tematica minorităţilor naţionale. Este vorba de cap. 22 Managementul minorităţilor din România, autor prof. univ. dr. Radu Baltasiu, asistent univ. dr. Bulumac, C. Stanciu în care  sunt abordate  câteva probleme conceptuale  privind relaţia dintre minoritate şi suveranitate , precum şi cap. 23 „Managementul Comunitar Evreiesc” solicitat domnului preşedinte al FCER, dr. Aurel Vainer  şi realizat împreună cu dr. Hary Kuller, asupra căruia vom stărui mai îndelung.

În legătură cu primul  articol  amintit atragem atenţia asupra unor concepţii care propun modalităţi diverse de abordare a relaţiei între minoritate şi majoritate . Sunt astfel amintite teoria lui Iorga cu privire la prioritatea administraţiei,A. D. Smith care relevă  importanţa statalităţii  şi pentru Europa răsăriteană, Anton Golopenţea pentru care statul este expresia unei funcţii sociale naturale:în absenţa legăturii dintre stat şi societate  asistăm la o stare de slăbiciune a celui dintâi  şi la cvasi dizolvarea celui din urmă. Antonin Smith, în National Identity (1991), pune problema managementului statului sub semnul „identităţii naţionale”,aceasta din urmă fiind „cea mai importantă formă de identificare colectivă”, în afara căruia nu putem înţelege funcţionarea statului. Smith face distincţie dintre solidarităţi cu minorităţile  construite politic de sus în jos şi solidarităţi de tip etnic naturale, demotice. Lui Anton Golopenţia i se evaluiază într-un mod stăruitor în abordarea problemei managementului minorităţilor în direcţia transformării grupurilor minoritare ca punte pe interese statului şi a societăţii ca ansamblu. Se apreciază  că Golopenţia pune bazele managementului minorităţilor ca ştiinţa administraţiei statului  în funcţia sa etno-politică. Scopul managementului minorităţilor este integrarea  lor  socială, nu asimilarea ci câştigarea acestora la ideia de stat.

Armonizarea societăţii cu ideia de stat, unic şi suveran se realizează prin câştigarea minorităţilor, prin dezvoltarea economică.

La ora actuală în România relaţia dintre stat şi minorităţi este caracterizată de prevederile constituţionale potrivit principiilor de egalitate şi non discriminare pentru a nu crea privilegii. Articolul 16 din Constituţie formulează:” Nimeni nu este mai presus de lege”. Articolul 40 al Constituţiei  specifică anumite restricţii la acele tipuri de asocieri care aduc atingere siguranţei naţionale, suveranităţii României sau pluralismului. Nu  în ultimul rând şi poate cel mai important aspect este cel referitor la reprezentarea minorităţilor naţionale în Parlamentul României. Accederea României la Uniunea Europeană a fost  strâns corelată  cu acordarea drepturilor minorităţilor. Astfel,România respectă şi prevederile europene cu privire la minortăţile naţionale.

La modul concret – aplicativ capitolul de mai sus nu intră sub raport aplicativ de cât la unele probleme privind minoritatea maghiarilor, problema romilor, învăţământul în Harghita-Covasna.

Drept concluzii cu privire la managementul minorităţilor  în concluzia capitolului 22autorii consideră că managementul minorităţii reprezintă o funcţie a securităţii sociale (naţionale). Ideie asupra căreia se poate îndelung dezbate.

Capitolul 23 al Tratatului pe care îl facem cunoscut  este dedicat managementului comunitar evreiesc , considerat fiind ca întregitor  al locului acordat  manageriatului minoritar . Axarea materialului doar pe experienţa acestei etnii i-a condiţionat un sumar  în care să intre trimiteri la: forme incipiente de management comunitar; organizare conducere şi patrimoniu ; ideia şi practica manageriatuui la evrei;FCER şi problemele sale manageriale; elemente ale analizei  SWOT; modelul mozaic al întrajutorării; liderul comunitar; evoluţii în curs.

Tematica de mai sus a determinat titlul capitolului 23.  Managementul Comunitar Evreiesc:Tradiţii Culturale Religioase  şi Existenţiale. Relevarea unor raporturi  timpurii între stat şi o structură centralizată  cu funcţiuni religioase şi administrative  în acelaşi timp sugerează  o preferinţă de ambele părţi pentru un tip de manageriat  în care organizarea internă, centralizată a etniei să se dovedească necesară. Altfel spus, „un model evreo-românesc” de management, deşi la începuturi, doar. . . de import . Ea începe  încă de la secolul al XVII-lea, cu relaţia dintre breasla jidovilor, care îndeplinea funcţia de reprezentant al evreilor şi administraţia Ţărilor Române. Secolul al XVIII-lea marchează o nouă etapă în istoria Comunităţii Evreieşti. Instituţia reprezentativă supremă devine hahambaşia, condusă şi dominată de funcţionalitatea lui hahambaşa, numit şi confirmat prin hrisoave domneşti: acte oficiale, în care, în schimbul unor obligaţii băneşti, domnia a acordat privilegii fiscale şi cultuale obştii evreieşti în general. Sediul instituţiei se afla la Iaşi, dar jurizdicţia ei se întindea şi asupra obştei evreilor din Muntenia, unde era reprezentată printr-un vechil numit de hahambaşa.

Evreii sfârşitului  de veac XVIII ca şi înaintaşii lor din spaţiul românesc sau de aiurea  considerau religia mozaică  drept instanţă incontestabilă. A consuma caşer, a păstra ritualul, a adopta conduita  moral-juridică şi religioasă în spiritul prevederilor torei nu erau chestiuni negociabile: de aceea, forma internă de organizare comunitară urma să satisfacă deplin trebuinţa d e hrană şi de baie rituală, de practicare a serviciilor divine în lăcaşuri sfinte, de îndeplinire în tocmai a riturilor „de trecere”(naştere,căsătoria,îmormântare) şi a prescripţiilor biblice referitoare la întrajutorare, instrucţie religioasă, judecare cu imparţialitate a litigiilor ş. a. m. d. Este şi raţiunea pentru care întemeierea  şi funcţionarea lăcaşurilor de cult, dezvoltarea rabinatului, a bet dinului (for de judecată), a instituţiilor  de instrucţiune şi ajutorare iudaică,construirea şi îngrijirea cimitirelor etc. se afirmă ca sarcini interne majore ale  comunităţilor. După desfiinţarea funcţiei de hahambaşa în 1834 stărostia  a marcat managementul comunitar până ce noua conducere a fost formată, din cahal şi epitrop. Toţi cei amintiţi până aici îndeplineau o funcţie diriguitoare şi de organizare ceea ce am putea numi azi manageriat  îndeplinit în mai bune sau mai puţin bune condiţii  dealungul perioadei  parcursă  pe un  lung  timp de la finele secolului XIX şi până la crearea în mai 1921 a Uniunii Comunităţilor Izraelite din Vechiul Regat (UCI). În 1936 ia fiinţă FUCE care înglobează toate uniunile regionale de comunităţi şi funcţionează până în decembrie 1941, când activitatea ei este interzisă prin decret semnat de Ion Antonescu. În anii 1942-1944, unicul for de conducere a evreilor din România, creat şi impus de re gimul  antonescian a fost Centrala Evreilor din România, care a aplicat „management discriminator pe întreaga populaţie evreiască a ţării. „ În anii postbelici evreimea care a parcurs etapa comunistă  îşi putea într-o oarecare măsură organiza viaţa religioasă după reguli proprii, reinfintand Federatia, dar evreimea în totalitatea ei era supusă normelor comuniste de organizare. După 1989  Comunitatea îşi gestionează interesele ei religioase  şi spirituale  ca şi unele funcţii de educaţie, întreajutorare, asistenţă socială şi viaţă comunitară potrivit unei organizări  în care manageriatul joacă un rol crescând.

Ca mod de organizare FCER în ultimii ani a avut  în schema sa departamente, oficii, centre şi unităţi externalizate: departamente de relaţii  şi activităţi comunitare; departamentul Cultului Mozaic; Departamentul de asistenţă socială şi medicală; departamentul de management economic-financiar. Oficiile sunt următoarele : resurse umane; evidenţa populaţiei evreieşti; oficiul juridic;oficiul informatizare; oficiul de cultură,ştiinţă,artă, în  pendinţa căruia sunt :Centrul pentru studierea istoriei evreilor din România;revista Realitatea Evreiască; Editura Hasefer; Muzeul de istorie a evreilor din România. Centrul pentru Administrarea şi Valorificarea Patrimoniului Imobiliar (CAPI)răspunde de organizarea şi intreţinerea patrimoniului sacru şi secular  al evreilor din România.

Sistemul democratic  de funcţionare a întregului mecansim democratic şi ierarhic în distribuirea responsabilităţilor a condus  spre o rafinare continuă a tehnicilor manageriale  în vederea obţinerii unor rezultate meritorii  în activităţile întregului aparat instituţional.

Nu au lipsit unii care să considere că aparatul FCER funcţionează aproape ca un minister  insinuindu-se caracterul administrativ, uneori rigid  obstacolând  subtilitatea  proceselor spirituale intervenite într-un asemenea domeniu. Şi,  ca atare  îngustarea posibilităţilor manageriatului prin aplicarea la un atare domeniu. Deşi conceptul de management şi-a găsit aplicaţii mai cu seamă în activităţile umane cu caracter lucrativ, concurenţional, bazate pe profit  material  el a devenit operaţional în orice structură  în  care este necesară organizarea- adică în toate tipurile de instituţii şi organizaţii în care eficienţa atârnă de prevedere,planificare, organizare, dirijare, coordonare, control şi multe altele. Evident că, în cazul în care acel organism cum este şi FCER are drept „obiect” reprezentarea intereselor specifice unei minorităţi naţionale a cărei caracteristică consistă în cumularea criteriului complex etnic şi multilateral. Managementul nu poate fi conceput aidoma modului său de aplicare spre folosul unei intrepinderi ori supermarket; sau, în organizarea unui stat pentru administrarea vieţii publice a dirijării pieţii libere, a ramurilor economice sau a majorităţii domeniilor comerciale, industriale etc. Cu atât mai mult cu cât Federaţia este o organizaţie apolitică,non profit,persoană juridică de utilitate publică  şi, cu profil religios de cult mozaic  şi totodată etnic-cultural,social caritabil şi educaţional.

Evidenţierea  folosirii unor  practici manageriale în variate activităţi comunitare au făcut unele cercuri antisemite să prezinte tendenţios modul de funcţiunare” mozaica” ca fiind o acţiune de stat în stat. Pe măsura maturizării statului naţional, începând mai ales cu partea a doua a secolului al XIX-lea s-a acţionat  împotriva aşezămintelor evreieşti.

Se  cerea evreilor:să înţeleagă normalitatea faptului că naţiunile constituite în state indepenente, încă firave la începuturile lor, sunt de regulă conservatoare şi etnocrate – chiar dacă la debutul lor revoluţionar (momentul 48 de pildă), de dobândire a democraţiei şi independenţei, se foloseau de un discurs „egalitarist” în raport  cu unii convieţuitori pe un spaţiu istoric dat; se încheagă normalitatea faptului că procesul de constituire a claselor, destructurate  a acestora pe parcursul modernizării unei societăţi date, presupune o concurenţă acerbă nu doar între indivizi ci şi între grupuri etnice istoriceşte ivite. Şi, ca atare, în condiţiile intrării României în orbită capitalistă, moşierimii şi burgheziei autohtone române , aflate la putere, nu-i rămânea, în contextul unei participări încă nesatisfăcătoare la modernizarea economică a ţării de cât să folosească statul – infiltraţiile sale în societatea civilă- ca instrument menit al pune pe „străin” să lucreze eficient nu doar în interesul lui propriu, capitalist, ci şi spre binele unei clase politico -naţionale,care-şi trăgea veniturile în bună măsură şi din profiturile realizate de „străini”. Ecuaţia pare simplă şi a funcţionat câteva bune decenii pe parcursul cărora evreii, privaţi de naturalizare erau nu doar toleraţi ci îndemnaţi să se integreze economic,cultural şi chiar spiritual (exaltându-se virtutea convertirilor). În epocă cuvântul de ordine pare să fi  fost admiterea integrării versus Emanciparea civico-politică. Partea mai săracă a evreilor, circa 40. 000 de persoane numită în literatura „valul pedeştrilor” a optat pentru emigrare  la întretăierea dintre cele două secole pentru  a-şi  căuta un  loc mai bun de viaţă. Sunt o parte importantă a evreilor români din America. Cei rămaşi în ţară circa 70% s-a resemnat cu situaţia dată  multumit pe cât erau evreii lăsaţi să facă economie în timp ce românii făceau politică, iar împreună după cum zicea mucalitul Cilibi Moise făceau economie politică, precum şi . . . manageriale  în care era exersat, printre altele, şi de ingenioasele lor recomandări talmudice.

În planul ocupaţiilor intelectuale, politica şi politicianismul fiindu-i refuzate evreilor, ei au trebuit să se orienteze spre pofesiunile libere care le îngăduia şi o lărgire  de spirit,salutare culturii în general,dezvoltării lor ca indivizi şi etnie în special. Referindu-se de pildă la şirul legilor  privind învăţământul şi prin care şcolarii evrei erau consideraţi străini – ca atare supuşi unor taxe şcolare prohibitive, – rabinul I. Niemirower remarca în cuvântarea ţinută la Congresul Comunităţilor(Iaşi,1902):”e drept că nu poţi zice că statul român face bine gonind prin taxe pe copii evrei din şcolile publice;deoarece însă faptul s-a întâmplat , aceasta poate deveni un bine pentru evrei,dacă cu propriile lor puteri vor face şcoli. . . în a căror programa analitică să se îmbine fericit predarea limbii ebraice şi a limbii ţârii, a culturii evreieşti şi aceleia române şi universale a istoriei evreilor cu istoria ţării, ( insuflând astfel în sufletele tinere un real sentiment patriotic local), a valorilor teoretice şi deprinderilor pragmatice-lucrative, a credinţei mozaice şi deschiderii faţă de valorile culturii securalizate. ”(Buc. 1914). Caracterizarea de mai sus , adaptată la, de pildă la condiţiile anilor Holocaustului a dezvăluit un manageriat asemănător evreiesc în problema învăţământului în condiiţii de restrişte. Este drept că după  încetăţenire, în acelea aproape două decenii in interbelic libertăţile de care au putut beneficia evreii s-a reflectat atât în viaţa economică alertă cât şi pe celelalte planuri de integrare în viaţa românească.

După cel de al Doilea Război Mondial, revenirea lor la condiţia de cetăţeni  nu a mai presupus în condiţiile statului colectivist şi dictatorial  în care o seamă de obiceiuri profesionale care recrutau un număr mare de evrei să mai aibă aplicabilitate  reguli  ale managementului impuse de legile pieţii şi economia aferente  ei. În acest context  comunitătea a introdus unele activitati care să răspundă atât unor interese emigraţioniste  ale conaţionalilor evrei cât şi pregătirii pentru aliya. In perioada comunistă au emigrat în Israel  şi  în unele ţări occidentale circa 400. 000 de evrei. Pentru cei rămaşi temporar o perioadă mai scurtă sau mai lungă de timp Comunitatea a îndeplinit funcţii de ajutor social şi medical, cursuri de limbă şi cunoaşterea culturii evreieşti cursuri de limba ebraică  şi  diverse modalităţi de a îmbina  expectaţii ale celor fără intenţii de emigrare  cu pregătirea celor care plecau.

În managementul comunitar actual  obiectivele strategice şi direcţiile de acţiune  în activitatea FCER  şi a comunităţilor ei locale  evidenţiază printre principalele ţeluri urmărite următoarele:1. creşterea numerică a membrilor comunităţilor  evreieşti din România prin atragerea de noi membri(evrei care au atitudinea de rezervă, evreii din alte ţări cu rădăcini în România,membri  afiliaţi, persoane fizice şi juridice); 2. Asigurarea de condiţii superioare  pentru viaţa religioasă de cult mozaic la nivel comunitar şi în familiile evreieşti;3. asistenţa socială şi medicală pe categorii de asistaţi, prin acreditarea legală a serviciilor , atragerea de surse noi de finanţare(bugetul de stat; fondurile europene)cu ajutorul asistaţilor valizi şi dornici să realizeze programe noi; 4. extinderea patrimoniului cultural iudaic sub formele sale tradiţionale şi moderne;5. dezvoltarea activităţii la Centrele Comunitare Evreieşti (JJC),focare de modernizare a unor noi trenduri de îmbogăţire  a curentelor tinereşti în mijlocul evreilor; 6. Dezvoltarea activităţii de lidership; 7. Activităţi bine motivate prin surprindere şi combatere a unor opinii antievreieşti nemotivate. 8. Îmbunătăţirea calitativă, prezervarea şi valorificarea mai eficientă a patrimoniului imobiliar a FCER; 9. dezvoltarea în continuare a activităţilor de parteneriat ale FCER, prin identificarea în comun a unor noi posibilităţi şi direcţii de acţiune, de prezentare a unor noi proiecte realizabile în comun;10. Promovarea unei politici de mai bună structurare a  resurselor umane în activităţile comunitare diversificate; 11. realizarea permanentă  a echilibrului bugetar; 12. Dezvoltarea şi îmbunătăţirea activităţii de reprezentare a populaţiei evreieşti şi de colaborare cu autorităţile publice, culte-religioase, cu Societatea Civilă din ţară şi străinătate:13. continuarea democratizării  şi eficientizării procesului de conducere şi administrare a activităţii comunitare,la nivelul Federaţiei şi a comunităţilor; asigurarea funcţionării democratice a organelor de conducere ale FCER şi ale comunităţilor, îmbunătăţirea cadrului de relaţii dintre FCER şi comunităţi;14. creşterea performanţelor în domeniul activităţilor informaticii printr-o managerizare cât mai promptă a timpului de realizare a sarcinilor prevăzute în toate dispoziţiile care se circulă în viaţa comunitară.

Este raţiunea pentru care întregul  corpus al modalităţilor de acţiune eficientă trebuie pusă în operă în legătură cu fiecare dintre sarcinile amintite . În încheiere aş vrea să amintesc de buna primire făcută de editori la acest text şi evidenţierea faptului că pe lângă corpusul de idei manageriale frecvente în manualele de specialitate de o apreciere deosebită s-a evidentiat modelul mozaic al întrajutorării celui căzut în nevoie,calitatea liderului comunitar ca „punct forte”, în analiza SWOT  şi analiza calităţii liderului, a lideranţei şi a materialului uman comunitar.

NOTĂ

  1. CONTRIBUŢII LA CONTURAREA UNUI MODEL ROMÂNESC DE MANAGEMENT, 2 volume, 4 părţi, 47 de capitole, însumând 2404 pagini, redactat de 155 de autori – cadre universitare, cercetători, membri ai unor Academii Naţionale şi Internaţionale – coordonator prof. univ. dr. H. C. IOAN PETRESCU, apărută sub patronajul Acad. Oamenilor de Ştiinţă din România. Editura Expert Bucureşti. 2016.

Hary Kuller

Opiniile exprimate în textele publicate  nu reprezintă punctele de vedere ale editorilor, redactorilor sau ale membrilor colegiului redacţional. Autorii îşi asumă întreaga răspundere pentru conţinutul articolelor.

Comentariile cititorilor sunt moderate de către redacţie. Textele indecente şi atacurile la persoană se elimină. Revista Baabel este deschisă faţă de orice discuţie bazată pe principii şi schimbul de idei.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *